Как выбирать лидера

Вне зависимости от того, чем компания занимается, в какой сфере работает и насколько она большая в плане прибыли и количество сотрудников, компания будет успешна, если у нее есть сильный лидер, а у этого лидера есть хорошая команда и капитал.

Лидер играет роль точки отсчета. Будучи инвестиционной компанией, в принятии решения о приобретении доли в бизнесе мы в первую очередь смотрим, есть ли в ней лидер? И никогда не инвестируем в компании, где лидера нет. Есть такое выражение: «Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стала львов». Применительно к бизнес-среде оно срабатывает на 100 процентов.

Несколько выводов, которые я сделал из собственного опыта:

1. Если ты выбрал лидера, не мешай ему. Ему по-любому будет нелегко, но самое плохое, что можно сделать в отношении руководителя, – бить его по рукам. Я много раз скрипел зубами по поводу решений, принимаемых молодыми директорами. Но никогда не вмешивался в обсуждение принятых решений.

2. Не ломай лидера. Даже когда он откровенно неправ, – это его пьеса, и он должен играть в ней главную роль. Он должен пройти несколько управленческих циклов: размышление-решение-анализ последствий. Если не можешь с ним согласиться – меняй.

3. Лидер, как и компания, должен быть гуманным. Лидер должен понимать, что лояльность рождается только на основании выполнения компанией своих обязательств перед сотрудниками, а не наоборот.

Александр Центер, председатель совета директоров группы компаний А-100: «Как для рождения нового организма нужна чья-то клетка, так и для создания нового бизнеса не обойтись без искры божьей в чьей-то голове. На моей памяти не один раз начинания так и не становились бизнесами из-за того, что не находился тот, кто готов был взять на себя функции управления и при необходимости уйти с корабля последним».

Олег Хусаенов, СЕО Зубр Капитал: «Я давно понял, что моя главная сила – в умении собрать вокруг себя людей, которые знают какие-то области деятельности гораздо лучше меня. И это более талантливые люди, чем я. Как мне это удается? Во-первых, я всегда им говорю: «Со мной вы заработаете больше». Но главное, я беру на себя все риски. Даю понять, что ни при каких обстоятельствах «не сдам», что всегда прикрою. Это многое значит для людей. Они доверяют мне и даже в самые сложные времена остаются со мной до конца».

Лидер берет на себя риски. Применительно к бизнесу в Беларуси и других странах СНГ это утверждение особенно актуально. Конечно, бизнесмен уже не воспринимается обществом как спекулянт, но в нашей стране все еще отсутствует хорошее бизнес-образование, программа поддержки предпринимательства только-только набирает обороты, а в сознании большого количества людей сидит стереотип о стабильной работе – пусть не высокооплачиваемой, зато стабильной. Лидер – это как раз тот человек, который готов выходить из зоны комфорта, чтобы достичь большего, чтобы развивать себя и свою команду.

Лидер вдохновляет. Нам иногда кажется, что лидер – это человек, который все берет на себя, знает больше всех или имеет больше власти. Но это не совсем верно. Главное качество лидера – это умение найти профессионалов и убедить их работать под своим руководством, вдохновить их не только материально, но и идейно. Лидер должен уметь вселять веру и уверенность в людей, поддерживать их, когда у них опускаются руки. И, конечно, невозможно убеждать только словами.

Лидер – это человек действия. Если вы хотите, чтобы ваша команда отдавалась работе, выкладывалась на все сто, делала больше, чем того требует регламент, – покажите им пример, станьте для них примером. Если вы приходите на работу всего на три часа, все время проводите в кабинете за чашкой кофе и личными телефонными разговорами, не удивляйтесь, если в скором времени ваша команда будет работать спустя рукава, опаздывать на работу и уделять много времени решению личных вопросов. Лидер всегда является компасом для команды, он задает драйв, стиль и скорость работы.

Лидер мыслит масштабно. Есть такое выражение: за деревьями не видно леса. Смысл его в том, что иногда мы так сильно углубляемся в частности, что уходит из вида общая картина происходящего. Лидер способен увидеть весь лес целиком, то есть видеть компанию и ее движение в перспективе.

Лидер – отличный коммуникатор. У Бернарда Шоу есть отличное высказывание, которое описывает эффект общения: «если у вас есть яблоко, и у меня есть яблоко, и мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. Но если у вас есть идея, и у меня есть идея, и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи». Коммуникация – это отличная возможность искать новые идеи, заряжать команду своим видением. Но, кроме того, коммуникатор умеет находить подход к каждому человеку, сглаживать острые углы, предвидеть и гасить конфликты, когда они возникают внутри команды.

Лидер мыслит нестандартно. Всем известно из школьных учебников по истории, что Кутузов сдал французам Москву. Это стратегическое решение вошло во все книги по военной стратегии, во все монографии, посвященные войне 1812 года. И сегодня мы знаем, что это решение в буквальном смысле изменило ход истории. Михаил Илларионович понял: чтобы сохранить армию и выиграть войну, нужно пожертвовать Москвой. В опустевшей, холодной Москве без теплой одежды и достаточного провианта французская армия должна будет отступить. До него никто так не делал. Защищать стратегические города (а Москва была стратегическим городом) было очень важно. Это сейчас мы знаем, что Кутузов действовал правильно. Но только представьте на минуту, какое нестандартное решение принял главнокомандующий, с каким сопротивлением и неприятием встретился он, когда огласил это решение. Настоящий лидер таких решений не боится, как не боится внедрять и создавать вещи и процессы, которые до него никто не делал. Мыслить нестандартно – значит уметь посмотреть на проблему с другой стороны, как в шахматах, думать на несколько ходов вперед, не бояться выходить на новые рынки, внедрять инновационные технологии.

Нет единого алгоритма, как стать лидером. У каждого, как говорят в нашей компании, свой ритуал успеха. И у каждого лидера есть свои принципы, которые он выработал за годы деятельности и сформировал как главные ценности и ориентиры.

Принципы Олега Хусаенова:

1. Делай сложное доступным
2. Извлекай выгоду из невыгоды
3. Постоянно учись

И хотя существует много подходов к понятию «лидер», одно остается неизменным: свита делает короля. Так и лидер должен уметь собрать вокруг себя команду. Самое полезное, что может сделать лидер, – нанимать пригодных для работы людей.

Олег Хусаенов, СЕО Зубр Капитал: «В 2000 году у меня впервые появилось свое собственное жилье – я построил дом. И я понял, что у меня есть два выхода: я могу убирать дома сам или нанять домохозяйку. Я пригласил помощницу, но качество ее уборки меня не очень устраивало. Я видел пыль в разных местах. Я задумался и поделился проблемой со своим партнером Игорем Мальгиным. Он ответил, что никакой проблемы нет – возьми и напиши ей инструкцию. Он приехал ко мне в гости, потратил вечер и помог написать всё очень подробно. Вплоть до того, как чистить жалюзи и поливать цветы. Когда я дал эту инструкцию своей домохозяйке, она разрыдалась – такой объем работы показался ей непосильным к выполнению. После этого я сделал короткую версию по принципу Парето, вычеркнув 80 процентов итераций, которые позволяли дому быть не абсолютно чистым, но чистым. Кстати, с этой домохозяйкой я работаю до сих пор – уже 17 лет. Потому что она работает по инструкции».

Как собрать команду, которая работает

Генри Форд говорил: «Любое предприятие – это на 10% оборудование, на 5% – деньги, на 85% – люди». Мы тоже уверены, что успех любой компании напрямую зависит от слаженной команды. В конечном счете, именно команда добивается результатов. Среди стартапов мы наблюдали множество таких примеров: команды придумывали и разрабатывали великолепный продукт, инновационный и востребованный на рынке, с большим потенциалом и перспективами, но спустя время они не переросли в успешный бизнес, а перестали существовать. В 95 случаях из 100 проекты умирали из-за отсутствия сильной, слаженной команды. Как только стартапы достигали первых успехов, внутри командыначинали проявляться конфликты и противоречия. И только те стартапы, которые первоначально были сфокусированы на командной работе, преодолевали первый кризис роста и выстреливали, подобно ракете, в открытый космос.

Виктор Кислый, СЕО Wargaming: «Сильная команда единомышленников – главный способ добиться успехов. Мы в Wargaming сформулировали подход One Team – «единая команда». Каждый в компании знает, что мы в одной лодке. Коллегам нужно помогать всегда, потому что мы делаем общее дело. Формальные команды и процедуры – это такой бэкап: нужно быть готовым встречаться и решать вопросы быстро. И хотеть это делать. В таком случае компания реагирует на вызовы своевременно и даже с опережением».

Давайте посмотрим на бизнес с точки зрения спорта. Это определенно спорт командный – как футбол, академическая гребля, баскетбол. И в бизнесе, и в спорте победа достигается не в одиночку, а сообща. И у каждого игрока есть своя функция – например, в футболе есть вратарь, защитник, полузащитник, нападающий и так далее. Важно, что каждый знает свою роль. А если случается кризис и кого-то удаляют с поля, другие игроки могут на время заменить его. Так и в бизнесе: каждый в команде должен понимать свои функции, но уметь подставить плечо коллегам, если это понадобится.

У каждого лидера есть свои фишки в подборе команды. Случается, что нового члена коллектива берут с собой в горы, чтобы посмотреть, как в экстремальной ситуации будет вести себя новичок. Кто-то отправляет новичков на месячную стажировку в колл-центр или разносчиком пиццы (если это пиццерия), даже если речь о директоре по развитию. Каждый проверяет команду на прочность своими способами, но единственное, на что обращают внимание все без исключения сильные лидеры, – это горящие глаза. Важно находить тех, кто готов решать сложные задачи, кто хочет быть первым и желает изменить мир к лучшему.

Виктор Кислый, СЕО Wargaming: «С самого начала у меня было понимание, что мне нужны классные специалисты, разделяющие ценности команды. Поэтому больших проколов по части формирования коллектива у нас не случалось. Осознание некоторых моментов произошло с ростом компании. Например, что большой команде для успеха нужны очень разные люди. И с научным складом ума (могут обработать данные, проанализировать, построить модели), и с творческим (могут придумать безумные на первый взгляд вещи, которые выстрелят), и, я бы сказал, я формальным (удержат от необдуманных шагов). Конечно, все эти люди должны быть единомышленниками».

Компания Атлант-М сформировала для себя четыре качества, которыми должен обладать сотрудник:

1. Хочу. У человека должна быть мотивация. Не стоит нанимать сотрудников, над которыми нужно ставить целый штат надсмотрщиков. Если у человека нет мотивации, он никогда не захочет делать больше. Кроме того, человек без мотивации – это пессимист, который своим пораженческим духом будет заражать всю команду.

2. Могу. Иногда мало просто хотеть, нужно иметь достаточный уровень компетенций для реализации задачи или дать знать, где эти знания и навыки можно получить.

3. Делаю. Одно дело хотеть и знать, как сделать, и совсем другое – взять и сделать. Сотрудник должен проактивен, не ждать чего-то, а действовать. Человек, который не боится браться за работу и готов брать на себя ответственность – это очень ценный сотрудник.

4. Даю результат. И самое главное – в бизнесе важен не столько процесс, сколько результат. Регулярно мы наблюдаем примеры, когда команды создают процесс ради процесса и так погружаются в это действо, что забывают о самом главном – о результате.

И, конечно, не забывайте мотивировать свою команду. Сильным сотрудникам, которые заряжены на успех, нужна долгосрочная мотивация. Таким людям важно постоянно повышать свою ценность, они любят новые вызовы. Не бойтесь предоставить им такую возможность, постоянно обучайте их, коммуницируйте с ними, стройте их личный бренд, делайте их публичными экспертами. Пусть их работа с вами будет интересной.

Ксения Кручинина, HR фонда Haxus, рекрутер: Как сделать так, чтобы нужный персонал был у вас вовремя – 10 тезисов от руководителей

1. Определите свою стратегию: молодость или опыт. И та, и другая стратегия будет стоить денег. В первом случае вам надо научиться быстро ставить сотрудников в строй (база знаний, адаптация, тренинги, продуктовые замены, микроконтроль на каждом этапе), во втором – дать людям свободу и ненавязывать им свое видение процесса. Просто обозначить нужный результат, отойти и не мешать.

2. Держите руку на пульсе потенциальных сотрудников. Если это студенты и молодежь, найдите эффективный канал поставки кадров (вуз, курсы, группы в социальных сетях) и постоянно поддерживайте с ними отношения. Делайте для них лекции, помогайте материально, организуйте интервью с поступившими в вуз или на курсы, а окончанию обучения зовите их к себе. Если это опытные люди – ходите туда, куда ходят они, создайте площадку для их коммуникации. Каждого, кого вы хотели бы видеть внутри компании, вы должны знать в лицо и по имени.

3. Повышайте специалистов и развивайте новые бизнесы с уже имеющимися сотрудниками. Не жалейте давать людям шансы и возможности. Кто-то справится, а кто-то нет. Справится человек или нет – зависит от вас. Насколько хорошо вы поставили задачу, дали ресурсы, поделились своим видением. Если человек не справился, на 99% это ваша ошибка и только на 1% это не тот человек.

4. Просите рекомендации. Просите своих же сотрудников, людей из нужной сферы, знакомых на Facebook. Просите лично. Посты в социальных сетях в стиле «Порекомендуйте мне хороших продажников (маркетологов, бухгалтеров)» работают не очень хорошо. Но если спросить человека напрямую, то он напряжется и, возможно, даст ответ.

5. Сокращайте критерии к кандидатам. Каждый критерий, который вы добавляете как обязательный, увеличивает сроки поиска. Например, просто коммуникабельного и контактного специалиста по продажам можно найти, а специалиста по продажам со знанием английского языка – гораздо сложнее.

6. «У нас своя специфика». Эта фраза говорит о том, что компания и сам руководитель очень плохо понимают, как интегрировать и обучать новых сотрудников, а также о том, что вокруг бизнес-процессов создан мифический ореол, который добавляет важности, но не добавляет эффективности. Разложите свои самые сложные и специфические процессы на простые действия, и вы увидите, как много людей могут справиться с получившимся набором действий.

7. Определите свои преимущества. Сформулируйте, чем вы отличаетесь от других. Почему человеку, который к вам придет, будет у вас хорошо, интересно, перспективно. У каждой компании есть своя изюминка: возможность научиться, свободный график, адекватное руководство, интересные проекты, понятные процессы, возможность карьерного роста. Просто найдите свою.

8. Относитесь к кандидатам так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам. Нельзя хамить, нельзя поучать, нельзя быть снисходительным, сомневаться в опыте или мнении кандидата. Все это оставляет о вас плохое впечатление. И даже если вы не возьмете кандидата сейчас, никто не знает, как могут сложиться ваши отношения в будущем, особенно если он из вашей отрасли. Сделайте так, чтобы после интервью этот человек сильно захотел попасть к вам на работу. Подумайте, какие вещи были бы приятны для вас, и сделайте то же самое для них.

9. Долго не можете найти человека? Если вы ищете человека больше четырех месяцев и за это время не нашли ни одного кандидата, который бы вам понравился, значит либо вы неактивно ищете, либо у вас плохое предложение. Все долгоиграющие вакансии, которые попадали ко мне, всегда были плохо составлены. Чаще всего работодатели хотели специалистов, которых не могли себе позволить ни по деньгам, ни по функционалу, ни по конкурентному предложению. Проверяйте себя – соответствуете ли вы современным требованиям рынка.

10. Ищите людей с удовольствием. Если руководитель считает поиск персонала обузой и пустой тратой времени и не может выделить на это время, закрывать вакансии будет очень сложно. Сложно будет рассказать про работу так, чтобы кандидат загорелся идеей и возможностью сотрудничать с ним. И наоборот, люди, которые с позитивом и радостью смотрят на поиск новых членов команды, заряжают своей энергией.

Вместо вывода

Очень часто на конференциях и публичных дискуссиях от собственников или топ-менеджеров приходится слышать следующее: «Вот я буду вкладывать в сотрудника силы иденьги, буду его обучать, а он или она через некоторое время уйдет работать в другую компанию. Зачем тогда вкладывать ресурсы в команду?» Безусловно, такой риск всегда существует. В конце концов, крепостное право у нас отменили еще в 1861 голу, а значит, нет никаких способов привязать к себе человека. Но посмотрите на проблему с другой стороны. Если вы хотите, чтобы с вами работали профессионалы, заряженные на успех, их нужно уметь привлечь и заинтересовать. если вы не будете складывать в свою команду, не будете давать ей возможности для роста и развития, не удивляйтесь, если однажды утром вы обнаружите, что вас окружают посредственные специалисты. Поверьте, первыми уйдут те, кто хочет развиваться, реализовывать большие и интересные проекты.

Олег Хусаенов, СЕО Зубр Капитал:«Я всегда очень радуюсь, когда сотрудники возвращаются. Есть руководители, которые говорят: «Раз ушел – больше не возвращайся». Я считаю, это непрофессиональный подход. Дайте возможность человеку цивилизованно уйти, но скажите, что для него всегда открыта дверь. Ведь вы потратили на его обучение и адаптацию время и деньги. Он впитал вашу корпоративную культуру. И потом – за одного битого двух небитых дают!»

***

Авторы: Олег Хусаенов, Сергей Рябухин, Виктор Денисевич, Андрей Филон, Антонина Серякова, Дарья Ксензова, Татьяна Островская, Вероника Баранова, Евгений Бачищев.