Как сократить расходы на найм сотрудников и перестать жить в постоянных собеседованиях

Бизнес Натальи Чавко – это доставка диетической еды частным клиентам. Компания «Счастье есть» существует три года, средний чек на одного клиента – полторы тысячи BYN в месяц. Руководители бизнеса первые полтора года собирали команду поваров и курьеров, параллельно набирая менеджеров по продажам. Пробовали нанимать продажников с большим опытом, но быстро поняли, что в этой отрасли легче проходит найм по личностным качествам, потому что соискателя приходится обучать всему в процессе работы. Менеджер с опытом принесет мало пользы, если твое УТП на рынке уникально – научиться твоей специфике ему было негде. От сотрудника в компании изначально ждут высокой эмпатии и умения общаться со статусными клиентами, которые тратят полторы тысячи в месяц на правильное питание. Важна способность запоминать большой объем информации, а также крайняя степень внимательности.

По словам Натальи, после публикации резюме компания получает около 50 заявок от соискателей. Если каждое резюме читать по три минуты, руководитель отдела тратит 150 минут на анализ заявок. Далее уходит примерно 100 минут на звонки соискателям, после чего десять из пятидесяти кандидатов получают приглашение в офис на личное собеседование. Такие процессы происходят в большинстве компаний. Руководитель уделяет каждому соискателю по 40 минут на общение. Если человек достаточно харизматичен и разговорчив, на него можно потратить и полтора часа, пожалев впоследствии времени, если штатным работником он не стал. «К вам приходят люди, открывающие дверь в офис ногой, и складывается впечатление, что не вы их выбираете, а они – вас. В итоге вы тратите на них время и закономерно выгораете», – делится Наталья. По ее подсчетам на десять человек уходит 6,5 часов чистого времени, то есть это два дня работы только с кандидатами. «Когда мы понимали, что пришло время нанимать еще одного сотрудника, в офисе начинался кошмар: ближайшие две недели мы не делали больше ничего для бизнеса, кроме собеседований». Проанализировав проблемы, руководительницы придумали свое кадровое УТП. Оно состоит из нескольких этапов.

Этап первый. Общее собеседование как тест на отсутствие звездной болезни

Личные беседы, отнимающие по 40 минут времени, было решено заменить одним общим собеседованием с соискателями. Эту практику ввели, чтобы нанимать линейных сотрудников отдела продаж. Чем общее собеседование лучше индивидуального? При нем вы отсекаете «магию соискателя». Если к вам пришла сильная личность, вы потеряете кучу времени, но так и не зададите нужных вопросов – некоторые люди способны поставить в тупик. Общее собеседование автоматически отсекает звезд. Звездные соискатели на общую беседу просто не придут, а они компании и не нужны. По словам Натальи, раньше компания платила хорошие зарплаты менеджерам за обещание будущего. Каждый приходил с видом знатока, но по факту результата не давал – выяснялось это только через несколько месяцев. Теперь этот процесс сократился. Другое преимущество общего собеседования – руководитель выключен из визуального контакта тет-а-тет и может занять позицию наблюдателя. Так становятся видны конфликтные люди и те, кому сложно работать в команде. Плюс у соискателей в сознании автоматически растет ценность компании: если он пришел не один, значит, есть конкуренция, и вакансия выглядит более желанной.

Технология приглашения соискателей на общее собеседование следующая. Вы формируете автоматическое письмо-ответ на запросы о вакансии. Главное – чтобы в этом ответе не было указано номера телефона, потому что половина соискателей будет перезванивать и задавать одни и те же вопросы. Лучше указать e-mail для уточняющих вопросов, а также четко прописать время общего собеседования и адрес. Так запускается первый тест на внимательность: если человек не смог найти офис по адресу и разобраться в автоответе, значит, он вряд ли справится с двумя CRM-системами доставки «Счастье есть». На общем собеседовании вакансию презентуют руководители бизнеса, а дальше начинается следующий этап – рассылка инструкций в формате видео.

Этап второй. Видеоинструкции о работе в компании

Один из плюсов видеоинструкции в том, что она автоматически отсекает тех сотрудников, кто рассматривает несколько вакансий. Вы скорее всего сталкивались с этой ситуацией: человек приходит на работу, вы проводите первичное обучение, а через месяц ему приходит ответ от компании Coca-Cola о том, что он принят, и сотрудник уходит. Вы потеряли свое время, вложившись в неподходящего человека. По словам Натальи, руководительницы бизнеса записали первое видео, когда устали от введения новых сотрудников в должность: просто поставили телефон на стол и практически с закрытыми глазами за три часа наговорили все, что обычно говорят менеджерам: стандарты продукта, инструкции по доставке, правило пользования термосумкой и так далее. Тут же в офисе нашелся перфекционист, который кричал: «Так нельзя, это разрушит ценность вакансии! Нужен нормальный оператор и макияж, чтобы записывать видео». К счастью, его не послушали. На сегодняшний день видеоинструкции работают уже два года, и для руководителей это счастье. Не нужно повторять одну и ту же мантру разным соискателям. Но самое главное – по итогам видео претендент сдает тест. Если человек не рассматривает компанию как основную вакансию и ждет предложений от других, он не будет тратить время на просмотр видео и последующий опросник. Поскольку компания ищет людей, способных быстро воспринимать и усваивать информацию, ей нужны менеджеры, которые правильно ответили на вопросы после знакомства с видео.

Этап третий. Тестовые дни в офисе

Соискатель, который прошел общее собеседование и просмотрел видеоинструкции, ходит в офис в течение двух дней по четыре часа. Так проверяются его личностные качества и эмпатия, а также соответствие нового сотрудника коллективу. Тестовые дни важны для того, чтобы избежать взаимного неприятия. Наталья рассказывает, что раньше новые сотрудники и опаздывали, и конфликтовали, и падали в обморок – бывало всякое. Лучше предварительно присмотреться к человеку и дать ему возможность присмотреться к вам. По итогам двух тестовых дней проводится финальный двухчасовой тренинг – и человек приступает к работе.

Правда, зарплату он не получает до того момента, как не сдаст специальный тест на сто баллов. В тесте есть вопросы про рацион беременных, способы доставки, а также вопрос, знает ли человек, кому задавать вопрос, если он сам не знает ответа. Наталья советует бесплатную программу Test Turu, которая позволяет делать такой опросник. «Ты можешь сесть перед кабинетом бухгалтера и проходить этот тест хоть сто раз, пока не наберешь свои баллы. Чем больше раз человек увидел вопрос и нажал рандомно ответ, тем больше шансов, что он усвоит информацию», – говорит бизнесвумен. А дальше, как и в других компаниях, сотруднику ставятся планы, и контролируется динамика роста. Если сотрудник показывает рост, значит, с ним все в порядке.

Итого: конверсия соискателей после введения новых правил изменилась. На 50 резюме руководитель тратит 20 минут, из них десять соискателей добираются до общего собеседования, на которое уходит полтора часа. Из общего количества соискателей 3-4 человека проходят этап видео уроков, и после тестовых дней остается 1-2 работника. Так работает первый в Беларуси бизнес, помогающий клиентам менять пищевые привычки. «Я бы назвал эту программу «Адеквашки или поиск адекватных сотрудников», – прокомментировал ведущий конференции «Бери и делай!».

Умные мысли из выступлений других спикеров

Сооснователь и директор «Про бизнес» Виталий Волянюк о самоменеджменте

Вы должны создать на рабочем столе вечный документ. Это может быть банальный word или таблица excel, разбитая на графы: письма, звонки, встречи, важное. Первые три колонки – это текучка. Однотипные задачи не смешиваем: звонки и встречи ставим подряд друг за другом, чтобы за пару часов завершить несколько встреч, не растягивая на целый день. Дальше следует самая важная колонка под названием «важное» – это стратегия вашего бизнеса. Эту колонку вы заполняете в начале рабочей недели, а под конец фиксируете количество дел, отмеченных зеленой галочкой «сделано», чтобы фокус сохранялся на целях. Фантастический прогресс получается, если вы за неделю выполняете 100% дел из «важного». Эту систему Виталий Волянюк подсмотрел у Дэвида Аллена в книжке «Как привести дела в порядок». Несмотря на то, что книга старомодная и была написана в доинтернетовкую эпоху, лектор советует ее всем руководителям бизнесов, погрязшим в ежедневной текучке.

Руководитель «ККС-Россия» Владимир Сметанников об идеальном менеджере

Когда ты управляешь людьми, ты должен дать себе на это право. Хорошая метафора – переход дороги с маленьким ребенком. Ни секунды не сомневаешься, давать ли ему указание: «Стой! Машина». Ты просто это делаешь. Так же и с сотрудниками: если видишь, куда развивается компания, и что для нее лучше, ты даешь себе право управлять людьми, сокращать кого-то, увольнять, ставить задачи. Наиболее эффективный стиль управления находится не в книгах. Он – внутри вас. Разобравшись в себе, вам будет проще найти свой уникальный стиль. А теперь несколько наблюдений:

1. Если доходы сотрудника закрывают только два нижних деления пирамиды Маслоу, не тратьте на него свое время. Никакая мотивация ему не поможет. Сотруднику хватает на выживание, а больше ему не надо.
2. Не знаете, во сколько оценить переработку сотрудника в выходной день? Руководитель обычно начинает примерять ситуацию на себя и и думать, за какую сумму он бы согласился поработать в субботу. Вместо раздумий просто спросите у сотрудника напрямую. По опыту, сумма окажется гораздо меньше, чем вы думали. Добавьте к этой сумме 10% – работник будет счастлив.
3. Когда происходит рост компании, руководитель должен ответить на вопрос, чего он хочет: изменить компанию или стать сильнее. Любые изменения делают компанию слабее. Если хотите стать сильнее, нанимайте студентов – вы воспитаете их так, как вам надо. Если хотите меняться, ищите сотрудника с тягой к переменам. Когда вы сами знаете, зачем взяли человека, конфликтов будет меньше.
4. Самое опасное для руководителя – зависнуть в режиме zoom. Вы находите самое яркое и прекрасное в компании (или наоборот самый трэш) и на нем концентрируетесь. Важно понимать, что ряд проектов идут параллельно, и зацикливаться на чем-то одном нельзя. Руководитель должен видеть компанию в целом – только так можно принимать верные стратегические решения.

Исполнительный директор компании «ЮрСпектр» Андрей Яхновец про петлю Бойда

Классический менеджмент вертикален, придерживается принципа «я начальник – ты дурак». Как только в команде начинает складываться горизонтальная структура, люди, в которых мы вкладываемся, уходят. Прежде, чем что-то менять в компании, руководителю стоит ответить самому себе на вопрос: зачем мне нужна команда? Если ваша цель – перетащить камень на пять тонн, вам скорее нужна не команда, а бригада рабочих. Если цель – покрасить забор, команда тоже не нужна. А вот когда цель страдает большой степенью неопределенности (например, нарастить выручку в пять раз без четкого понимания, как это сделать), нужна команда. Для стадий работы с командой Яхновец предлагает использовать петлю Бойда. В ней четыре пункта:

1. наблюдай
2. ориентируйся 
3. решай
4. действуй

На стадии наблюдения команда делает анализ симптомов, если пользоваться медицинской терминологией. Ориентир – это предварительный диагноз, из которого следуют решения и конкретные действия. Как только петля Бойда прошла все стадии, цикл повторяется заново. Джон Бойд – это американский полковник ВВС, который на основе цикла из четырех пунктов обучал летчиков. Позже петля Бойда легла в доктрину Пентагона. У цикла Бойда две главных характеристики – точность и скорость. Если вы стреляете и не попадаете в цель, то шансы противников повышаются, поэтому действовать нужно четко и быстро. Бизнес – такое же противостояние, как и война, потому что здесь есть конкуренты и внешняя среда, под которую надо подстраиваться. Вот почему петля Бойда прекрасно работает и для бизнесменов.

Руководитель проектов по развитию массового бизнеса в «Альфа-Банк» Ольга Солоненко

Образовательный проект «Бери и делай!» – результат эволюции бизнес-событийности в стране. Будучи генеральных партнером или организатором основных крупнейших деловых событий в течение последних нескольких лет, Альфа-Банк наблюдал следующую картину.

Почти на любой конференции топовые спикеры — назовем их мотиваторами или вдохновителями — показывают, каковы тренды, куда движется рынок, как действуют лидеры индустрии, каковы лучшие практики ведения бизнеса в мире. Но вот готовых сценариев и методик решения простых задач обычно не предлагают. Вместе с тем, живой интерес у аудитории вызывают выступления менее известных специалистов, рассказывающих о каких-то реальных прикладных вещах. Стало очевидным, что пора предложить слушателям то, что они могут применить уже завтра. Вот это желание уйти в плоскость советов, применимых на практике, и обусловило появление формата «Бери и делай!»

Можно долго рассуждать о мнениях гуру бизнеса и менеджмента, насколько легко эти мнения можно адаптировать к нашим реалиям и конкретной бизнес-отрасли, делать гипотезы о том, сработает ли это, а можно взять – и попробовать. В этом и есть весь нехитрый секрет. Очевидно, что универсальной «бизнес-таблетки» не существует, поэтому надо пробовать разные методы и инструменты, достигать промежуточных результатов, где-то ошибаться и пробовать что-то другое. Не ошибается тот, кто ничего не делает, так что #смелее! Как сказал один из спикеров проекта «Бери и делай!» Сергей Капустин (мне очень близка эта его позиция): «Нельзя стать идеальным менеджером, но можно каждый день приближаться к этому». Мы верим, что благосостояние страны и людей во многом лежит на плечах малого бизнеса, и стараемся предложить клиентам инструменты для его развития. Поэтому мы и создали бесплатную Академию Бизнеса, где наши клиенты могут прослушать курс полезных семинаров от лучших преподавателей в стране.